华体会hth体育应对变革 - 工控新闻 自动化新闻 中华工控网2008年1月19日，在2007年度“中国优秀CIO”颁奖典礼上，武汉武商集团副总经理王沅听完前5届评选主题——“IT的价值”、“CIO的角色与作用”、“IT推动商业变革”、“IT与企业战略”以及“IT与创新”的回顾后，察觉到本次评选的一个改变——“今年的评选主题里竟然没有IT！”
2002年，“中国优秀CIO”评选首次启动时，基本上参选CIO成功实施一套ERP系统，就能让评委打一个高分，但是6年后，CIO们早已远远超越了最初的评价标准，CIO参与建设的IT系统、IT与企业战略、创新的关系，已经很难独立成为评价标准。CIO已经成为企业发展的重要参与者，用一套偏重于考察IT系统的标准显得不合时宜。
根据《IT经理世界》对2007年50名获奖CIO的问卷调查分析，在5分制的评分问卷中，CIO对“身处复杂的变革环境”有一致的认识，普遍给“产业环境竞争激烈”、“企业处于多变的市场环境”两项指标打出高分。与之相对应，在对CIO应对变革的紧迫问题中，“应对外部竞争环境”、“利用IT实现企业创新”、“提高IT与业务的融合度”、“支撑业务决策”等5项指标的加权分值均在4分以上，被CIO们视为他们所面对的最大挑战。
对本次评选的这一变化，在颁奖典礼上，现任万科企业股份公司副总裁，也是唯一一个两次荣获“杰出CIO”称号(2004、2006年度)的陈东锋说：“现在，一家企业要从普通走向优秀，至少有50%的工作都是CIO的工作。”谁也不能否认，只有在最激烈和动荡的竞争环境下，才能看出一家企业的应变能力，CIO的价值也会因此“水落石出”。当评选主题不再有IT的时候，IT所承载的各种内涵和延伸价值才得到了真正认可。
中国加入WTO已经6个年头，在这过程中，中国企业完成了一系列史无前例的巨变，大批传统国企转变成了现代治理结构的公司，新经济、高科技产业蓬勃发展，创新商业模式不断涌现。在全球化的舞台上，越来越多的中国企业奔赴海外市场，中国企业也开始有了全球坐标。
也正是在过去的6年里，随着国内商业环境不断激烈演进、市场日益全球化，中国企业普遍进行了大规模的IT投资与建设。但是，当IT系统基本到位后，企业与CIO却面临着更多的挑战——IT系统需要持续优化、需要建立规范的IT管理制度；IT如何与业务进行融合，让企业先期的IT投资转化为企业的业务能力和核心竞争力；IT如何快速、全面地支撑企业进行战略实现、调整乃至转型。
“内外交加”的变革需求已经真实地摆在CIO和企业的面前。在《IT经理世界》记者历时8个月的实地面访过程中，几乎每位参选CIO都对“变革”两字有种“泰山压顶”的感觉。细数50位获奖CIO，我们又发现，尽管压力和负重逐年增加，但他们前进的步伐并没有停止，反而日益显示出了挑战、适应压力的勇气与智慧。更重要的是，我们从他们身上看到了中国企业不断突破自我的侧影。
2007年，中国资本市场高歌猛进，金融行业的IT系统承担了史无前例的压力，上投摩根基金管理公司经历了国内基金行业最大规模的IPO。其CIO在交易峰值出现之前，前瞻性地进行了系统扩容，有力支撑了巨额申购，帮助企业应对了市场的爆发性增长。
2008年，中国电信行业面临重新洗牌的格局，这一变化前瞻性地反映在了2007年的CIO评选数据之中，电信企业所面对的3项外部压力指标是所有行业中最高的(见图3)。在2007年，3G格局一变再变，移动话费下调、固网艰难转型，巨大的外部变力刺激国内4大电信运营商如“大象起舞”般地奔跑。从2002年~2007年，国内4大电信运营商为了增加竞争力，纷纷开始不遗于力地推进IT系统的更新换代，企业间的竞争事实上就是他们的IT系统之间的比拼。
在秦岭大山之中的陕西汉中市，那些连越野车都难以到达的山村，无数个放在自行车后座就可以授理业务、打印的无线“移动营业厅”，让农民也享受到高质量移动通信服务成为可能，充分印证了“IT到不了的地方，业务也到不了”。
在竞争剧烈的零售行业，当最强劲的对手苏宁已经通过强大的IT后台，打造出一个精细化管理的平台后，国内家电零售业龙头国美电器集团为了支撑自己的发展，立刻将重心放在了IT系统建设上。如今，用IT复制业务与管理已经成为零售企业是否具备卓越业务能力的重要标准。在IT的杠杆撬动下，零售的竞争优势已经从以“大规模轰炸粗放式推动”向“精确制导的精细化管理”转变(见图4)，企业更看重IT在企业“做大做强”中的价值。
1999年，《IT经理世界》的记者曾前往香港采访当地优秀的CIO，因为当时内地的优秀CIO屈指可数。而8年后，我们再次前往香港，发现内地优秀的CIO与香港CIO已经可以在同一个舞台上切磋(见图5)。2007年，香港铁路公司面对了香港历史上最大的企业合并，他们将合并所带来的人员、部门、制度改变与重新安排，最终都落实到了对应的IT系统上。200多个IT系统和业务流程的整合直接决定了这次企业合并的商业目标能否最终实现。而在面对全球会业务下滑的产业困境时，香港会利用IT手段开拓海外市场，使得香港会成为全球会中第一个业绩重新上扬的公司。
在最多变的新经济领域，IT更是成为互联网公司改变传统商业的最大变量。淘宝网用庞大而适用的IT系统，为淘宝在2007年完成433亿元的交易额，奠定了强大基础。
此外，虽然在6届“中国优秀CIO”评选中，来自制造行业的CIO比例逐年下降，但当我们前往温州与闽南地区时，发现那里的民营企业都在忙着投资新的IT系统。中国的制造业经过数轮IT投资与建设后，开始步入新的IT建设周期(见图6)。
事实上，我们从本次评选中感受到的这些仿佛突如其来的变革，本身就是一种进步，只不过这种进步再也不是单纯信息技术推动式的直线前进，而是诸多变革因素共同作用下的指数式增长。
正因为此，在经历了“IT的价值”、“CIO的角色与作用”、“IT推动商业变革”、“IT与企业战略”以及“IT与创新”的洗礼后，很多CIO经历了一个螺旋式上升的轨迹，回归到了另一个“原点”——重新面对自己跨出信息化建设第一步时，内心深处的那些问题。中国移动通信集团安徽公司信息系统部副主任张磊当初对IT价值何在的答案是“为了解决业务问题”，而今天他对这个问题的答案显然和6年前有了很多差别。
在有着诸多变量的环境中，大量CIO已经挣脱了技术专家的职业路径。在颁奖典礼上，陈东锋与获奖CIO分享了他多年来在不同行业和企业担任CIO的感悟，“我读《世界是平的》这本书时，发现书中所谈到的10大驱动因素中，有7个与IT紧密相关，这决定了我们处于一个永远充满机会的时代。”作为6届“中国优秀CIO”评选的评委、中山大学管理学院副院长谢康教授也认为，这样的机遇其实就存在于CIO的成长的过程中，存在于解除困惑、迎接挑战的过程中。
很显然，在更复杂的变革中，商业模式、IT和CIO会面临更为猛烈的挑战，我们今天所看到的结果也是新的变化的起点。对于本次获奖的50位优秀CIO而言，在这场需要不断刷新记录的“长跑”中，应对变革只是一个开始。(数据统计、分析/汪荣)-
海王星辰连锁药店公司信息中心信息总监范国伟是位非常重视沟通的CIO。2005年之前，海王星辰处于大规模的IT系统建设和门店扩张时期，他忙里忙外地到处“搞关系”，成为大多数业务部门、门店店长的熟人。在2005年之后，当企业IT应用趋于稳定，他继续把沟通的活儿当成一份“严肃又认真”的工作，“我认识的每一个人，我都可以和他聊上几句”。
如今，各种沟通占去了范国伟1/3的工作精力，他还将1/3的精力用于思考、跟踪企业的未来业务，他近70%的精力都已经不在IT技术上。“IT永远是一门技术，我只花30%的时间去了解，而且不一定很精通。”他说。随着工作侧重点的迁移，范国伟的职业角色也发生了很大的转变。之前，海王星辰的IT是被动型的，企业需要什么、IT就做什么，“这让我觉得是IT的失职”。2000年，初到海王星辰，范国伟是一名埋头苦干的IT技术经理，但他很快就发现，只有把自己更多的精力从纯粹的IT范畴“解脱”出来华体会hth体育，才可以更好地帮助企业实现业务价值。
“非IT驱动力”使得海王星辰在2007年以平均1天开1.5家店的速度扩张时，范国伟一手打造的集中信息管理系统，不但有力支撑了这个开店速度，还针对600多万名活跃会员，进行着精准营销。范国伟依靠IT技术以外的能力，较好地驾驭了IT这个工具。
事实上，“功夫在诗外”的能力越来越成为CIO不可或缺的能力——领导力。当IT基础设施和应用系统基本到位后，CIO将真正进入业务与IT融合的阶段。在这一阶段，企业的IT组织需要重新定义，CIO的作用也需要重新明确，范国伟从技术经理脱身而出，但他不再是IT技术负责人，而成为一名管理者，其承担的管理职责也从IT驱动变成业务驱动。
CIO在职责、能力以及内涵上的扩大与跃升，并不是对IT技术本身的弱化，而是更强化CIO还是企业战略决策的参与者、流程与制度的规划、创建和执行者，以及IT与业务的融合者。显然，在市场剧烈变化的时候，CIO各种“非IT能力”的逐渐外化，其所发挥的作用已经明显大于以往用IT支持业务的阶段。发生在CIO群体的这一转变，在本次获奖者中比比皆是。
排名国内酒店业经营实力第3的金陵饭店股份公司，在面对国内酒店行业受到主流渠道垄断客源的局面时，运用IT的力量甩掉了主渠道商。金陵饭店首席信息官朱明生在改造饭店旗下各酒店的客源结构时，除了用ERP系统支撑金陵饭店的管理外，还搭建了全球采购网和全球分销网，通过对上游供应商资源的整合和梳理，使得这家酒店管理集团拥有了管理输出的有效载体。朱明生的工作不仅代表了金陵的管理实力，同时他也跨出了IT部门的传统边际，开始帮助企业进行业务扩张。
中国国际旅行社总社的情况与金陵饭店非常相似，其电子商务部总经理郝戈华所管理的电子商务部除了拥有传统的IT部门职责外，他还要担负起电子商务网站的经营职责。他通过IT系统整合企业的线上与线下资源，使得客户在网站上或打电话给呼叫中心咨询的时候，就可以同时完成预定。这使得电子商务部成为可独立创造效益的业务部门。
朱明生和郝戈华都是直接面对市场竞争的CIO，所以他们对酒店业、旅行社行业或旅业的新兴商业模式，尤其携程模式的发展、成败原因都分析得非常清楚。他们管理的企业后台部门，已经成为业务部门，尽管他们的职位名称没有变化，但职责外延却在扩大，工作内容有了新变化，对企业的影响也不同以往。最初，需要用IT技术证明自身存在价值的技术部门负责人，日益变成企业体现价值的核心管理者。
纵观“中国优秀CIO”6届来的评选，细数近300位获奖CIO，他们所处的外部环境与内部环境在这几年中发生了巨大变化，这也决定他们的职责、内涵再也不可能只集中在IT运营层面、总是围着IT系统问题打转。对他们而言，沟通协调能力、管理能力与业务融合的能力，成为超越技术能力的更重要的能力。这是越来越多非技术出身，而对业务理解较深、有着较高管理能力的管理者加入CIO群体的原因，也是不少曾经优秀的技术部门负责人淡出CIO群体的原因。
在本次“中国优秀CIO”颁奖典礼上，满头银发、风度翩翩的香港太平绅士、香港铁路公司首席信息官赖锡璋先生获得了本次评选的杰出CIO。他已经在企业信息化领域征战了40年，战胜过很多次挑战。2007年，香港地铁与九广铁路正式启动合并，赖锡璋迎来了从业40年来的最大挑战，他又一次突破了自己的职业极限，保证了IT与商业目标的同步实现。他不断逾越自身的过程，可能将成为不少CIO职业发展中不可避免的路径。那些目前看似是CIO的发展瓶颈，当你真正实现了逾越，你会发现其实它无非是一张“未捅破的纸”。
前几年，国内企业处于IT大规模投资建设阶段，IT的边界很容易突破，CIO只要凭借努力就可能取得突出成就；而在“后IT建设时代”，CIO想从优秀走向卓越，必须具有开阔的视野、高超的管理能力，才能从技术负责人向真正的管理者靠拢。
在本次评选中，我们通过调研也发现，CIO的职责与内涵的变化与他们的职业生涯有着非常紧密的关联。在本次评选的问卷调查中，有一项指标的分值让评委们觉得有些意外——在5分制的评分体系中，“破解自身的职业天花板”的分值严重偏低，加权平均得分仅有2.68。
对于这个分数，我们有3种解读：CIO群体在经历五六年来的快速成长，其职责、能力的张力曲线趋于稳定，不再像前几年那样处于明显的上升通道；CIO并不愿意将偏向私人化的职业发展话题置于相对公开的调查中；第三种解读则提出了一个问题——企业进入“后IT建设时代”，CIO的内涵是否还需要再丰富一些，能力的外延是否还可以进一步延展？那些可以真正逾越技术负责人的CIO，将会不断给第三种解读一个突破传统的答案。-
浔兴拉链科技股份有限公司位于从福建晋江到石狮的路边，仅从外观看，你很难看出它是国内拉链制造企业的龙头，几栋矮楼在冬日里显得灰蒙蒙的，周围的环境也很荒凉，全是互不搭界的小矮楼。若不是2006年底的上市，浔兴拉链可能会一直满足于在国内拉链同行中鹤立鸡群，可是上市却改变了它的命运——融资后经济实力更充足，曾经是家族式管理的浔兴拉链不仅聘请了职业经理人团队，还史无前例地大力投入IT，将企业纳入规范化管理的轨道。这一切，让其貌不扬的浔兴拉链有了站在国际舞台上应对全球拉链龙头YKK挑战的底气。
其实，浔兴拉链只是2006年5月中国牛市启动以来的一个样本。浔兴拉链信息技术部经理陈景雄职业生涯的突破，也是2007年度“中国优秀CIO”获奖者中22位上市公司CIO的一个代表(见图7)。
上市、进入资本市场让CIO们在IT资金调度上更加从容，而企业上升到新的平台后，CIO们也随之迈向了更高的发展平台，有了全新的视野。
据统计，2007年的中国A股总股本由1.45万亿发展到2.2万亿股，增长了52%；总市值由9万亿元增长到40万亿元，增长了340%。仅2007年，中国A股新增上市公司125家，数量增长约8%。除了选择在A股上市以外，很多企业还纷纷去香港或美国纽约、纳斯达克、新加坡等地上市。2007年的持续牛市，造成了大量企业的上市热；同时，也让绝大多数上市公司募集到了相对充裕的资金。值得一提的是，无论是上市几年的公司，还是新上市的公司，信息化都被企业纷纷提升到更加重要的程度。很多企业的招股说明书或年报，都会着重提到信息系统为企业带来的价值提升。
在牛市环境中成长的CIO们，首先要过的第一道坎是法律合规。中国海王星辰连锁药店有限公司于2007年11月在美国纽交所上市，成为中国内地第一家在美国上市的零售企业。其信息中心信息总监范国伟告诉记者，上市是一次大考，他由此集中火力将以前IT建设中不够规范的地方做好。“以前，下过很多次决心，但是人都是有惰性的，以前做得不够细致。”去美国上市，企业必须通过萨班斯法案404条款，这些严谨的法规令范国伟有了一个由头去完善以前不尽满意的IT建设与制度。
上市也给信息化建设奠定了物质基础。海王星辰此次上市募集到3.34亿美元(约合24.8亿元人民币)，据其招股书显示，这笔资金将主要用于公司的有机发展以及行业内收购兼并，加快直营门店开设步伐、强化中央采购系统及配送体系、提升信息技术管理。范国伟介绍，招股书写得很明白，未来两年公司会投入1亿多元人民币用于IT建设，完善业务系统。
一些已上市的公司在牛市中纷纷增发股票，所募集的资金投向之一就是用于信息化建设，以增强企业竞争力。2007年5月14日，国美电器集团发布公告称，将通过配股和发行可转换票据募集资金约65.5亿港元，其中约5%，即3亿多港元用于更新ERP系统。在国内家电零售业，苏宁通过ERP打造的管理后台已经开始发力，在IT的支持下，苏宁不仅开店速度增快，且被机构投资者一致看好，予以较高评级，其股价也节节走高。国美作为这个行业的龙头，日渐感受到竞争对手的威胁，而且随着开店、并购等扩张速度的加快，其对精细化管理的要求也越来越迫切。目前，国美正在使用的ERP系统已经难以适应这只家电大鳄的管理需求，因此募集的资金将用于更换ERP系统。现在，国美信息中心副总监白虹正在紧张的系统选型中。此外，白虹还于2007年6月为国美做了4年的IT规划，以配合国美的战略发展。
本次获奖的22位上市公司CIO纷纷表示，牛市令企业的资金实力更雄厚，但是随着业务发展，企业所面对的管理压力也越来越大，IT是帮助企业提升管理水平的基石。
申能股份有限公司便经历了这样的变革。从其近几年的财报可以看出，申能的利润保持平均每年10%的增长速度，2006年底的净利润达18.01亿元，这与申能的管理变革是分不开的。过去，申能对旗下投资企业没有管理权限，主要借助于规范企业的法人治理结构进行管理。随着国家电力体制改革，将电厂的管理划归为申能管理后，企业的整个管理要求发生了很大变化，它必须对下属企业的项目建设、生产运行、财务、人事等进行全面管理，这是申能面临的一个非常大的挑战。
在全面梳理下属企业的预算、编制、管理流程等之后，申能形成了70多项相应的管理制度，决定用信息化的方式把这些制度推广下去，并对下属投资企业实行集团化管理。申能股份总会计师宋雪枫兼任CIO一职，在申能推广国内发电行业第一个全面的ERP系统，借以实现对下属企业的管理。ERP除了固化制度之外，还兼具监督工作任务落实、建立相应的责任体制、支持决策层的远程指挥等职能。以前，分散在申能各下属企业中的知识和能力，以及重复劳动和重复投资也通过信息系统的知识管理模块进行协调。宋雪枫认为，ERP可以有效缓解申能整体利润回报的压力，令企业整体价值进一步得到提升。-
几年前，北京庄胜崇光百货商场信息部副部长王进在预产期前两周，还在公司为一个系统的临时问题熬夜加班。现在，她已经基本摆脱疲于奔命的工作状态，从容多了。让王进从容工作的诀窍是“IT与企业发展同步，甚至有一些前瞻性”。
这几年，庄胜崇光商场由中低端的折扣店，逐渐提升为面向中高端顾客的大型商场，对多层次客户端管理成为IT系统支撑企业战略发展的重要目标。随着企业战略的转移，王进逐渐改变了前几年不断跟随业务的推陈出新，进行促销支持的IT应用模式，转而专注于IT的整体规划，以实现企业的信息和数据的集中管理，为商场向顾客进行定向销售提供有力的支持。
从被动到主动、从跟随到同步或适当前瞻，王进的经历，很多CIO都碰到过。当企业身处快速变化的经济与产业环境中，企业的应对之策只能是以变对变。在这种状态下，如果CIO对企业战略与业务变化没有足够了解，对企业的未来没有一定的前瞻性判断，CIO与IT系统都会陷于被动跟随业务、疲于应对业务需求的“泥沼”中。“如果你只跟着市场与业务走的话，IT的作用顶多发挥一半，因为该它发挥作用的时候，它还在做准备。”国信证券公司首席工程师廖亚滨说。
于是，CIO们开始思索变被动为主动的路径，让IT储备既不会超越业务太多，造成投入上的浪费，又能让IT提前一步到位或与业务储备一起发力(见图8)。CIO们再次将目光投在IT规划上。
其实，对CIO而言，IT规划不是一个新工具。从几年前开始，制定IT规划、IT战略就已经成为衡量CIO能力的重要指标，但那时大多数CIO在企业内部无法得到充分授权与资源，对企业战略、业务发展了解不够透彻，制定出来的中长期IT规划往往仅落在纸面上。有位CIO就曾说：“我们的IT规划制定完之后，就锁在我的办公桌里，3年过去了，我再回头看这份IT规划，当年制定的规划大多没有实现。”
不过，这几年，随着企业对IT价值的务实理解，以及CIO能力与视野的拓展，IT规划日渐成为CIO从容应对变革的重要工具之一。
2002年以前，中国电信集团公司难以统计数量的IT系统分散在几百个电信省公司下属的本地网中。IT投资随意、建设方向不明的情况比比皆是。2002年4月，中国电信集团成立了企业信息化部。企业信息化部总监丁震为了改变这种状况，从2002年开始，从上往下推广中国电信IT战略规划(ITSP)和与之相配套的技术规范(CTG-MBOSS)。这个当年由于要求IT系统集中、管控集中而备受阻力的规划，终于在随后的中国电信战略转型中显示出了正确的前瞻性判断。现在，中国电信的20个省公司不仅有了统一的IT规划和系统，也有了统一的客户和服务。丁震经常说：“搞IT就要把握规律。”其实，把握规律的过程，也就是企业战略与IT战略对接的过程。
这两年，CIO们在运用IT规划工具上，在日趋娴熟的同时，也越来越务实。廖亚滨将IT规划分成3部分——IT平台、IT管理、IT策略。“我能规划的是前两个，因为它们是相对固定的，有成熟的架构与标准可以借鉴，我可以制定IT平台与管理在几年内达到什么目标。”而与企业未来业务联系最紧密的IT策略，当业务部门还无法清晰勾勒出来之际，CIO不太可能越俎代庖。廖亚滨认为，任何变化都不会在一夕之间发生，它一定有一个萌芽阶段，CIO要保持敏锐捕捉变化的能力，而后对变化进行快速应对。动态监控企业的内外部变化，是CIO把握IT策略的有效途径。
CIO要想运用IT规划，到达运筹帷幄的境地，最终一定要在企业建立超越个人的业务与IT的融合机制。香港铁路公司首席信息官赖锡璋就推动企业建立起了一个多层次的融合机制，以使得企业战略与IT规划最大程度地贴合。在香港铁路，其IT融合机制的最上层是IT执行委员会，由CIO组织最高管理者和各业务部门的主管组成，在这个IT执行委员会之下是各项目组，他们对应不同的业务部门。赖锡璋在IT部门与业务部门之间，建立起了一个很好的沟通平台，使得各个项目之间能保持合理沟通，协调项目之间的进度、资源，保证整体投入不会超过企业整体的预算控制。-
从2002年的第一届“中国优秀CIO”评选到本次评选，共有287位来自中国内地、香港、地区的优秀CIO获奖。在启动2007年度“中国优秀CIO”评选之际，我们也非常希望了解到那些曾经获奖的CIO们的职业状况如何、正在面临哪些新的挑战、他们又是如何应对的。于是，《IT经理世界》的记者对大部分获奖者进行了回访。通过回访，我们发现，这些优秀的CIO的职业道路要比预期的更为宽阔，CIO们面对的挑战和机遇也比过去更多。
2002年度“中国优秀CIO”陈其伟，原是北京博士伦眼睛护理产品公司电脑部信息管理及技术经理，现任北京华胜天成科技股份公司信息决策支持中心首席信息官。“之前，我的工作经历大部分是在外企，外企的好处是有规范的管理和清晰的计划，很多事情按部就班地实施完就可以，各项工作步入正轨后华体会hth体育，管理上其实很轻松。”为了寻找更有挑战性的工作，陈其伟由外企跳槽到本土公司——华胜天成，这是一家高速成长的企业，战略经常调整，IT也必须快速跟进。在这里，陈其伟找到了挑战。
在回访中我们发现，不少跨国企业中国区CIO有将民营企业作为自己发展下一站的趋势。近几年，国内民营企业快速成长，成为最富活力的一块土壤，而拥有国际化企业管理经验的跨国企业CIO也成为这些民企眼中的香饽饽。原宝洁公司大中华区信息与决策解决方案部与全球业务服务事业部总监陈东锋，在2007年9月，做出了他职业生涯的一次重大选择——离开工作了16年的宝洁，出任万科企业股份公司副总裁，重点负责推动万科集团的流程管理体系建设、信息系统的建立、完善等。万科的管理水平比有100多年历史的宝洁公司有不小的差距，但这恰恰带给他更多的施展空间。
此外，还有一些往届获奖CIO不再满足技术负责人的定位，开始寻找更多能够参与企业决策的机会。现任翔鹭腾龙集团总管理处资讯本部IT副总经理陆佳是2005年度“中国优秀CIO”，当时他是中国石化仪征化纤股份公司信息中心副主任。2006年，他辞去了仪征化纤信息中心主任工作，成为翔鹭的副总经理，专门负责这家新企业的IT筹建工作。陆佳说：“从信息中心主任到副总经理，变化很大，我现在是真正的CIO，直接向董事会报告。”
也有一些获奖CIO选择了另一条扩大自己价值的路径——创业。他们依托担任CIO时对所在行业、企业业务、流程等熟悉的优势，再凭借积累的人脉关系，开拓自己的事业。2002年度“中国优秀CIO”，原是上海日立电器公司信息技术部经理，现在自己的创业公司欧俊信息公司担任部长。他借鉴在日立积累的经验，为家电行业客户提供信息管理系统。
通过回访，我们还发现，跨国公司中国区CIO是中国CIO群体中最活跃的一批人，他们的职业变动几率明显高于在国企或民营企业中任职的CIO。不过，仍有超过半数的获奖CIO在原企业中就职，但是他们中的很多人的职位或工作内容也发生了很大的变化。
2005年度“中国优秀CIO”获奖者、中芯国际集成电路制造(上海)公司企业发展中心资深副总裁陈乃勇现在只有一半精力放在IT上，另一半则专注于公司运营。他认为，“当IT步入正轨后，CIO的职能发生转换是顺理成章的，这也取决于CIO的兴趣。”这几年，招商证券股份公司副总经理熊剑涛的主要精力也聚焦在业务上，负责公司的经纪业务。
除了职责发生变化外，由于这几年国内各行业多处于变化的环境中，留在原位的CIO们所面临的挑战也越来越多。中国图书进出口集团公司信息化办公室主任吴立明就是其中一位。近两年，图书行业的价格和服务竞争非常激烈，中图原有的垄断优势逐渐削弱，因此企业对IT的需求已从提升办公效率等，转向提高供货速度、加强对上游供应商的管控能力等方面。目前，吴立明正在进行企业的供应链整合，他还创新性地推出了新的服务、发行方式，如数字出版、通过B2B提供图书信息，来稳固企业的上下游。
同样，广东省机场管理集团公司计算机信息管理中心主任王金山的部门也正在配合国家产业政策的变化，从集团企业的事业型机制的IT部门向公司化运作方向转变，这对他既是机遇也是挑战。2005年初，雅芳拿到了中国第一个直销牌照，雅芳(中国)公司大中华区信息技术服务部副总裁沙泰国便开始与企业一起向直销转型。目前，他已经建立起符合直销运作体系的IT运营管理系统和有效支持决策的商务智能体系。
回访还让我们发现，政府、医疗、金融、能源等行业CIO的职业相对稳定。比如金融行业的CIO离开本行业的就很少，主要因为金融行业是IT应用度非常高的行业，业务的专业性也很强，因此要求CIO除了熟悉IT外，还要对业务比较熟悉。而想做到熟悉业务，需要CIO在这个行业沉淀相对长的时间。另外，金融行业相对待遇好、IT应用密集，也是这个群体比较稳定的原因之一。
2007年，香港太平绅士赖锡璋遇到了其40年职业生涯中的最大挑战，作为新上任的香港铁路有限公司首席信息官，他必须以IT来支撑香港历史上最大的企业合并——香港铁路有限公司与九广铁路公司的合并。这个合并涉及共180多亿港元的固定资产和几千名员工的重新安排，以及若干业务流程的重新组合。如果合并顺利实现，新港铁公司将实施新的票价政策，将使香港市民出行票价整体降低10%。此举将为香港市民每年省下6亿元车费，并使他们的出行更为方便、快捷。
在过去的1年中，赖锡璋一直为“两铁”合并做精准的准备，他为港铁公司重建了一套IT管制体系，带领IT部门与各业务部门紧密合作完成业务流程重组，并以IT系统为载体将业务流程和管理方式固化下来。在2007年12月2日“两铁”正式合并当日，从凌晨1点到6点的短短5个小时内，赖锡璋调动业务部门和IT部门通力合作，顺利完成了18个面向客户的系统合并，使得香港市民在早上6点搭乘第一班港铁之前，就可以从网站、呼叫中心等各个渠道得到全新服务。那一天凌晨6点左右，港铁公司的新网站成功支撑了每小时11万名乘客同时登录的点击量，这是平时的6倍。
“两铁”合并后，赖锡璋围绕合并的工作远远没有做完，他还要主持完成两家公司近200个管理系统的合并与业务流程重组工作；通过IT系统支撑“两铁”合并产生预期的规模效应，避免因减少车资、惠及市民而影响对企业股东的回报。据专家测算，待“两铁”系统整合全部完成后，港铁的IT运营费用每年将降低约30%。
从1999年赖锡璋加入香港地铁公司出任信息科技主管以来，他一直负责地铁公司的信息科技策略及管理。他在香港地铁内建立了IT管制体系，推动香港地铁的信息科技应用系统和基建成功蜕变，使这个世界上唯一一个盈利的地铁公司获得更有序的内部管理。他以“IT要为企业创造商业价值”的理念，带领IT部门由成本中心向价值中心转型，为香港地铁提供了多个既可自负盈亏，又能方便市民的应用系统。
在全新的港铁公司，赖锡璋也正致力于建设良好的IT管制体系。在“两铁”合并过程中，为了保证多个项目同时顺利实施，赖锡璋组建了项目群管理办公室(PMO)，以协调各项目进度和分配资源，并引入业务部门的负责人担任项目经理，保证IT整合能符合业务流程重组的需要，给“两铁”顺利合并以有力的支持。
在CIO的工作中，赖锡璋一直坚持“IT要为企业创造商业价值”。为所在企业打造一个具有卓越业务价值的IT体系之外，赖锡璋一直没有停止“用IT服务社会”的脚步。多年来，他活跃在香港各个与IT有关的场合。从1990年开始，他在香港多所大学筹建IT委员会，推动IT教育的发展。赖锡璋在担任香港电脑协会会长的6年时间里，借助协会的力量推动香港整个商界的IT应用发展。2002年，赖锡璋帮助香港政府启动了一个公益项目——IT呼叫中心，向全港市民免费提供日常IT咨询服务。之后，他针对香港在IT上重应用、轻研发的状况，与李泽锴合作数码港项目并担任董事，帮助数码港发展为香港的IT技术研发中心。
和做一个杰出的CIO相比，“能够为社会做些事情让我更开心”。在服务社会的理念之下，赖锡璋从繁忙的工作中拨出很多精力，从事社会和公益工作。他先后在香港政府、大专院校及信息科技专业团体担任多个职务。现时，他的公益性头衔也很多，他是香港特区政府优秀人才入境计划咨询委员会委员、香港电台顾问团成员、香港计算机学会首席信息官分部(CIOBoard)主席等，他和这些公益组织一直致力于推动香港的IT发展。多年来，赖锡璋推广信息科技应用、推动业界专业地位，向政府和公共机构提供信息科技行业的专业意见、促进信息科技专业的发展，以及为本港、内地及区内信息科技机构建立关系。
多年来，坚持身体力行地实现“用IT服务社会”，让赖锡璋赢得了香港业界的尊重。2001年，香港政府为了表彰他对香港IT业的贡献，授予其太平绅士的称号，赖锡璋由此成为香港第一位也是目前唯一一位获此殊荣的CIO。2004年，为表彰赖锡璋对推动信息科技业发展和对工商界及社会各界更广泛IT应用的贡献，香港政府特授予他铜紫荆星章。
目前，作为香港IT领域的太平绅士，赖锡璋还有一个重要使命——依据香港的新移民计划，在IT、工业、建筑、工程等领域帮助香港政府选择和引进人才。此外，赖锡璋还有一个心愿——“我希望推动更多的香港CIO参与社会工作。”-
在江苏电信企业信息化部主任吴岳强的记忆里，他的上级领导——中国电信集团企业信息化部总监丁震博士经常来视察，而且“下飞机就谈工作，饭桌上也谈，一直到离开”。按照隶属关系，江苏电信是中国电信的全资子公司，丁震是吴岳强的上级主管。中国电信在全国有20家子公司，和吴岳强一样，全国20个省公司的IT主管都是丁震的下属主管，因此电信行业的人都说，丁震是管理一群CIO的“CIO大哥”。
2007年，江苏电信有两个出色的管理项目：一个是用IT预测街区新装宽带用户。这个项目上马后，90%以上的小区用户要求安装中国电信宽带和电话时，江苏电信在半个月前就可以把网线资源等给用户准备好；另一个是用IT整合话机供应链，实现了零库存，每年可以节省几亿元话机库存。吴岳强说，这些难分IT应用还是市场营销的项目，是这几年中国电信全国IT厚积薄发的成果，且会越来越多地渗透到中国电信经营管理的各种层面。
对于丁震来说，江苏电信的应用亮点是他心中全国“一盘棋”的1/20。6年前，刚刚完成南北分拆的中国电信集团重新挂牌，丁震也在那时成为这家全球最大的固定电信及宽带服务提供商的IT掌门人。那时，固网运营商的日子不像如今这么“难过”，但一些国企改制所带来的深层次问题已经开始暴露——营销上，基本上没有“客户”的概念，也缺乏认识“客户”的IT系统；在管理上，集团总部—省公司—本地网的模式，形成了各自为政的大小藩属，造成了严重的管理瓶颈。
丁震对症下药的处方是，建立一套涵盖经营、管理的全集团IT战略规划(ITSP)。这套5年规划不同于以往中国电信从“手工管理”向“计算机自动化管理”演化的IT建设思路，ITSP从诞生之日起，就把目标锁定在推动组织机构重组和集团战略转型上。
事实上，在当时情况下，要预见到5年之后ITSP将成为中国电信集团战略转型中不可或缺的力量是极其困难的，因此要凭此去说服各省公司的管理者配合，更是难上加难。“一些省公司的领导都以为我在讲笑线年后，这个规划会不会成为一堆废纸？”丁震说。那时，他可以调动的资源很少。2002年，在中国电信集团的第一次企业信息化部全国会议上，企业信息化部就像一个“光杆司令部”，不仅全国20个省公司找不出名称一样的部门，且能够派出与企业信息化“有点儿关系”的部门来参会的，只有11个省公司，还来自于7个部门。
丁震的工作就是这样开始的。他首先成为了一个倡导者，在全国范围开始“巡回演讲”。“他不仅给我们讲，也给省公司领导讲，谁不明白、谁有疑问，他就给谁讲。”广东电信战略策划部副主任刘志军是2002年参加企业信息化部工作会议的人，“没见过像他那么坚持不懈的”。
从2002年到2004年，丁震给省公司讲的“故事”打动了几乎所有人，各省公司也逐步拉起了一支IT队伍。2004年，随着中国电信从通信运营商向综合信息服务提供商转型的战略方案提出，ITSP也进入执行阶段。2005年，丁震亲自带头实践，成为改革执行者。他调任到福建电信，成为主管IT的副总经理。那时，云南、浙江、上海、江苏和广东电信也由小规模试点开始转入大规模实施阶段。2008年1月20日，随着新疆电信最后7个本地网CRM系统实现了省集中，中国电信以客户为中心的战略转型终于跨上了一个新平台。
现在，中国电信20个省公司不仅有了统一的IT规划和系统，也有了统一的客户和服务。当初分散在20个省公司下的几百个本地网IT系统已经被一扫而空。
ITSP，这个当年备受阻力的规划，如今不仅在中国电信战略转型中显示出了超前于变革的正确判断，也通过切实有效的执行改变了中国电信传统的管理体系。以前，中国电信各省本地网不仅IT系统是分散的，权力、管理也都是分散的；现在，随着IT的集中，管控也实现了集中。在2007年集团的工作会议上，中国电信集团总经理王晓初将IT支撑体系纳入企业工作重点，IT成为驱动中国电信这只大象起舞的发动机。
丁震经常说“搞IT要把握规律”。其实，把握规律的过程，也就是企业战略与IT战略对接的过程。6年来，他对ITSP坚持不懈地推行，也为中国电信补上了一块系统性短板。近一两年，像江苏电信用IT做业务经营的例子，在中国电信内部比比皆是，丁震从上往下推广的ITSP已经成为各省公司“照葫芦画瓢”的依据。
“未来3年，整个中国电信的IT思路已经很清晰，就是进行聚焦客户的信息化创新战略。”2006年，丁震从福建电信回到集团总部后，再次站到了新的起点，他在此将目光投向了未来。-
“金保工程像一场，我们就像应对变革的战士，既要深思熟虑又要快捷应战。”国家劳动和社会保障部信息办主任、信息中心主任赵锡铭如此比喻自己的工作。
于2002年10月启动的“金保”工程担负着支持业务经办、公共服务、基金监管和宏观决策4项功能，它从一诞生就担负着变革的使命。作为“金保”工程的领导者，赵锡铭义不容辞地成了这场变革的先遣兵。
由于历史原因，我国至今很多城市的“五险”——养老、医疗、工伤、失业、生育保险归属不同机构管理，各机构的信息化也各自为政，不仅纵向网络不联通，即使同城的不同险种间都无法实现数据共享。这也就是说同一个人要投5项保险，就必须和多个部门打交道，且同一人在不同部门的信息未必一致。在这样的基础上，想在全国实现数据共享，让老百姓异地就医、异地养老等就更难了。“金保”工程要做的就是打破政府部门壁垒，通过统一规划、统一IT系统，统一社保服务标准、流程，最快速地响应国家的劳动和社会保障新政，让百姓获得实惠。
赵锡铭之所以称“金保”工程像一场，是因为在推动其实施的过程中，会涉及到大量调整职能、流程改变、利益再分配等问题。IT正是推动这场的主要武器，赵锡铭领导的IT团队自然成为推动变革的先遣部队。
2003年，赵锡铭出任国家劳动和社会保障部信息中心主任。此前，他在劳动保障部规划财务司当了8年副司长，曾成功制定了中国最早的外资引进后的劳动政策。启动“金保”工程后，上级领导特意将他这个学过计算机且富于开拓精神、熟悉业务的管理型干部调了过来。
对“金保”工程，赵锡铭心中有一个理想目标——实现社会保险5个险种的登记、申报、核定、年检、稽核等在一个经办部门、一次性办理。这将不仅能方便企业、提高经办效率，且由于信息共享，核定和稽核能互相制约，也将强化内部监控机制，堵住部分参保单位少报、瞒报社会保险缴费基数的漏洞，促进社会保险基金的征收和监管。
如此庞大的一个工程肯定需要分步进行。赵锡铭上任后，首先制定了“金保”工程一期规划和实施方法。他提出的一期主要任务包括建立中央-省-市3级统一的劳动保障数据中心以及相互联通的3级网络，并通过在各地应用统一的软件，支持业务经办、公共服务、基金监管和宏观决策4大功能。
对赵锡铭来说，社保信息化从分散到统一的过程，可谓一个非常痛苦的过程，它牵涉到职能变化、观念调整、利益的重新调整，以及大量原始数据的核对。比如天津市为建立符合“金保”工程要求的数据中心，曾集中对全市管理的社保数据进行了检查、核对、整理。这项工作用了天津市劳动和社会保障局相关技术、业务人员6000多个工作日，足见其工作量之浩繁巨大。
“金保”工程要想成功，“首先设计要科学，还要全力以赴地沟通。”赵锡铭说。在劳动和社会保障部信息中心工作的5年时间，大部分跟沟通相关。这几年，他走访了国内近1/3的县级以上城市，推广构建统一的“金保”工程，解决实际难题。此外，由于“金保”工程是一项全国性工程，因此即使有一个省市没有完成与中央的数据共享，这项工程的效果就会大打折扣。为了协调各省市齐头并进，赵锡铭投入了很大精力，他时常亲自到各个省市坐阵督促，还利用示范效应，以点带面，促进金保的全面推进。目前，“金保”的示范城市有102个，已经验收通过69个，还有33个在等待他们严格的考核。
从上任那一天起，赵锡铭就没有把信息化工作看作是纯技术工作，而将其定位为一个综合性管理工作。面对数十亿元的预算、涉及全国所有地级以上城市、空前规模的信息化项目，赵锡铭时刻提醒自己：“要让‘金保’工程经得起历史考验、对得起人民”。
赵锡铭和他的团队用5年时间基本完成了“金保”工程的一期，社会效益正在显现。目前，中央到省市级的网络已经连通，中央、省、市3级数据中心架构建设过半；预备建设的384个数据中心已经建成200多个，26个省数据中心已经联接到地市；养老保险85%以上的数据集中到中央，中央可以随时监控1.5亿老年人养老保险的信息；各地市在数据中心建设过程中，对所有养老保险数据进行核对，这项工作使得国务院调整退休人员工资的时间，从3个月变为3天。
目前，“金保”工程二期正在进行立项准备，它将实现对各项劳动保障业务、各类服务人群、各类经办服务网点及各项系统功能的全覆盖。当二期完成后，全国1.5亿农民工的养老、医疗保险回乡转移、百姓异地就医、异地养老等信息处理，将都可通过信息网络予以支持。-
香港会的资讯科技事务执行总监李惠光大概是中国最“有钱”的CIO了，他手中1年的IT投资额相当于一家大型香港上市公司的全年业绩。丰裕的IT投资使得他的工作精彩纷呈——在香港沙田新修的场里，李惠光的IT部门架设了一座像波音747飞机那么长的显示屏，使马迷可以从很远处就能看到的实况。
这块打破了吉尼斯世界纪录的显示屏，只是李惠光利用IT手段帮助会改进经营的一个小亮点。最近10年，香港会面临着新兴电子娱乐业和澳门业的冲击，与全球其他地方的会一样，面临着行业整体下滑的危机。这几年，李惠光依靠各种IT系统拓展投注渠道、改进客户体验、配合业务海外推广，帮助香港会的投注额呈现出上扬趋势。
李惠光认为，IT在提升企业竞争力中可以扮演重要的角色，并担负起推动企业演变的重任。因此，他要求属下要主动掌握企业发展脉搏，在业务部门未要求支援之前，便能预计到他们的需要。
李惠光管理的香港会的电脑投注系统和风险管理系统，一直是业内公认的世界级水平。香港会的每个日的平均投注额为840万元人民币，其中大部分交易集中于开场前5分钟，因此要求投注系统必须极富弹性，且非常可靠。在李惠光的管理和运营下，香港会的信息系统可以做到24小时不间断运作，其系统及网络准确度达到99.99%。香港会IT部门自行研发的投注宝，以及开发的手机投注、电脑网上投注、电视投注及电信运财宝等多种投注方式，大受马迷欢迎。此外，为了吸引年轻人参与运动，李惠光还发展了互联网业务，他主持的会网站是世界第5大访问量的中文网站。现在，新加入的马迷们已在网上开了42万个户头，其中有不少是年轻人。为了支持会的集中交易和计算，李惠光构建了一套功能强大的IT系统，可以支持120万名会员从不同渠道所进行的投注进行集中计算。它每秒钟可以处理4200个复杂的交易。
李惠光用IT工具为香港向海外市场扩张奠定了坚实的基础。2007年，香港会在美国拉斯维加斯拿下了第一张经营牌照，李惠光率队架构的系统使美国的马迷可以直接投注到香港。这改变了以往香港会只能通过出售转播权获利的情况，不仅扩大了投注额和奖金，增强了对马迷的吸引力，香港会因此也可以从这些投注额中获得收益。
李惠光是一位非常善于利用IT促进业务创新的CIO，会的马匹诊疗管理资讯系统便是其中的最佳案例。这个系统由会自行研发，是一站式的管理资讯系统，它利用轻触式手提电脑及无线区域网络，将电脑系统与X光、、文件影像及存货系统互相联接，为兽医提供即时的马匹健康及医疗资料。这也是全球首个用于业的类似系统。
这个马匹诊疗管理资讯系统除了将马匹预订手术设施及开药程序电脑化、大大减轻了行政工作，还能为马主及练马师提供更快及全方位的马匹资料。新系统能为兽医部每年节省约74.9万元人民币的人力成本。这一系统亦将被用于支持2008年奥运及残奥会的马术比赛项目。
在IT管理上，李惠光尽管手握重金，可以不必像很多CIO那样为IT投资捉襟见肘，但如何让IT部门员工了解业务却成为他面对的一大难题。“这比其他行业的企业要难得多，因为会严禁员工参与投注，因此对只服务于内部客户的IT员工来说，理解业务更加困难。”为了帮助本部门员工跨越IT与业务的障碍，李惠光为IT人员专门设计了为期两周的培训计划，让他们去做投注员、帮马迷投注，与他们交流，藉此了解业务和客户的需要。经过两轮培训，80多名IT人员如今已经具有较好的业务理念与商业思维。在此之后，IT员工开发了存货系统处理投注票，还重新排列键盘上的按键次序，大大改进了投注效率，让客户获得更好的体验。
在此基础上，李惠光在香港会内部推行了以“紧密伙伴”为目标的计划，推动IT部门与业务部门一起为企业创造价值、增加收入、控制成本和管理风险。“现在，IT部门可以跟业务部门一起寻找新的商业机会，我们也知道怎样从IT方面帮助他们。”
李惠光持续对IT的改进与创新，已经在香港会的业绩上显示出来。除了交给香港政府的税与企业税外，香港会去年的盈余比2006年增长了50%左右，达37亿港元。香港会从其中拿出10多亿港元投入香港慈善事业。“我们对这个业绩觉得很自豪，更重要的是社会可以从我们的业绩增长中受惠。”李惠光说。-
你很难用任何实体的商业形态来定义淘宝，百货商场？ShoppingMall？跳蚤市场？个人集市？都不是，也都是。这个烩杂了多种零售业态的电子商务平台，这几年正在以惊人的速度崛起。从2003年创立以来，淘宝快速超过当年国内风头最健的eBay，在保持5年超过100%的速度增长后，如今它已成为全球第三大电子商务网站，仅次于eBay和Amazon(亚马逊)。不过，相比于前两家电子商务网站，淘宝的前景更充满想象力，因为它在中国，这里享誉全球的中国制造、升级的消费需求，淘宝网上超过eBay、Amazon的活跃用户让这种想象更贴近现实。通过服务每天都有层出不穷的买家和卖家，淘宝营造了国内最强劲的网上商圈。2007年，淘宝创下了433亿元的交易量，相当于沃尔玛在华销售额(150亿元)的近3倍。
“技术可以深刻影响商业、提升商业价值。”淘宝网产品研发中心副总裁路鹏说。淘宝与沃尔玛最大的区别在于，其进入门槛低得多。相对沃尔玛那些令供应商怵头的苛刻条款，要成为淘宝C2C平台的卖家，成本和要求低得可以忽略不计。即便是要进入淘宝最近开始招商的B2C商城，条件也仅仅是品牌的拥有者或品牌代理商。
2007年6月，路鹏加盟淘宝时，淘宝每天的交易额大概是6千多万元，而现在淘宝每天的交易额已经突破2亿元。在这半年多的时间里，路鹏不仅在淘宝的技术架构设计、优化系统上做了大量工作，为稳定而安全的后台奠定了坚实基础；更为重要的是，他凭借在硅谷闯荡10多年所积累的经验，以及自己国际化的视野，带给了淘宝新的方向。
路鹏认为，淘宝最宝贵的资源是数据，而通过技术手段对数据进行挖掘和应用，为不同层级的用户提供增值服务，可以令数据的商业价值最大化，由此淘宝的盈利模式也更加明晰——除了基本收费外，淘宝不但可以收取B2C商家的广告费，还可以为他们提供个性化的数据分析业务。当淘宝界定了B2C的“B”之后，数据的智能分析变得更有意义。
路鹏率领淘宝的技术部门，在后台构建了强大的技术引擎，因此令前台买家们在淘宝的购物体验更加愉悦、充满趣味。最近，他们新推出的“淘宝猜你喜欢什么”，便是根据消费者的数据进行分析而推出的产品——根据消费者的购物经验和浏览偏好等习惯，数据分析系统将自动分析并记录他们的消费行为，当其再次登录淘宝时，系统会在首页推送他要找的产品。
其实，与传统零售企业比起来，淘宝尽管是个网上零售平台，但归根结底它是一家客户公司，抛开采购、仓储、物流等繁琐的零售实务后，淘宝要做的最重要的便是通过对数据的存储、安全维护、智能挖掘，服务好两头客户——卖家和买家。
路鹏深刻地理解到淘宝的商业模式，致力于采用最先进的技术为淘宝的数据护航。在加盟淘宝不到1年里，他每周会对淘宝进行两次系统升级，而国内其他电子商务交易平台的系统升级频率大约为每月1次。
对于数据的存储，路鹏也采用了不同技术策略。目前，淘宝每天都做一次检查，将3~6个月内不活跃的数据从在线迁移到近线的存储数据库里。另外，为了能让用户能快速访问淘宝，路鹏不仅将图片、商品描述等静态数据存放于杭州的两个数据中心，还在上海、天津、杭州、宁波等城市建立了CDN分发点，使用户可以就近访问。通过优化后台数据库和应用层系统，淘宝可以把动态数据快速呈现给用户。通过这些技术优化，淘宝得以在交易量越来越大的情况下，保持稳定和快速。
此外，路鹏为淘宝带来的未来可能还在于他将国际最新的技术应用趋势带入技术架构设计中。例如开放平台后的eBay和Amazon，已经通过开放后端程序，让众多第三方开发者为其开发应用软件，围绕eBay和Amazon形成了一个生态圈。FaceBook的成功更是给了业界一剂强心针，这家成立时间不到2年的社交网站，完全以开放平台的姿态拥抱大众，它上面已经有8千多种应用工具。这些都给路鹏全新的启迪。2008年，他要做的第一件事便是开放淘宝的平台，鼓励第三方软件商为淘宝开发各类应用工具，最终形成以淘宝为核心的生态圈。在路鹏眼里，开放的现实意义则是，不管用户在任何一个网站或博客访问淘宝的生态圈，流量必将计入到淘宝。相比那些急于提高访问流量却无法将流量转换为商业价值的网站们，淘宝通过开放平台而揽扩流量的计划，其所具有的商业价值更切实可靠，因为这将使中国第一网上商圈的人流量与影响力，呈现几何数增长。-
2006年底，在永乐家电集团担任财务中心副总监的白虹，随着国美并购而担任国美信息中心副总监。在新的环境里，白虹顶着重重压力，将永乐信息化建设的经验带入到国美，迅速获得了国美业务部门的认同。他做的第一件事是在“国永”整合中，说服国美的业务部门主管，在分公司的管理上采用永乐的财务系统模式，使得原本需要10多套系统才能完成的操作，只需一套业务系统便能完成，为业务和决策部门带来诸多方便。这只是“国永”整合中的一个插曲，却让国美迅速认同了这个被并购的CIO。在担纲整合永乐ERP系统的工作期间，白虹不仅将双方的优秀经验融合到整合中，还发动国美多个业务部门第一次参与到大型IT项目中，使得ERP整合顺利完成。
由于从事过财务、IT开发、营销等工作，白虹深知IT是业务的加速器。他帮助企业财务中心建立的集团财务系统，实现了财务集中，加快了核算和报表速度。进入国美1年多，白虹做得最多的事情便是与业务部门沟通，让原本与业务疏远的信息中心变得富有亲和力，双方关系越来越融洽。他制定的国美信息化战略，第一次让国美在IT发展上有了蓝图。
在福州总医院，即便是上午10点多的就诊高峰期，也没有人在挂号大厅排队挂号和交费。作为一所展开床位达2200多张的大型综合性甲等医院，福州总医院医疗实力雄厚，慕名前来的就诊患者络绎不绝。为了让更多的患者得到医治，陈金雄大刀阔斧地对医院业务流程进行了创新与颠覆，完全基于IT系统之上的诊治过程，使得修建时的规划为门诊量100万人次的医院，可接待200万人次。
现在，当病人在福州总医院就诊时，只需办一张预交费的门诊“一”，无需挂号即可通过排队系统在诊室排队就诊。就诊过程中，医生通过电脑录入处方和检查单，同时也能通过系统知道库房情况，若遇到缺药或费用不足时，医生可以直接修改处方或检查单，病人在看病的过程中也可以随时了解费用支出和剩余。另外，陈金雄创新的预交金就诊模式与后台摆药相结合的模式，在医生开完处方后，病人可以直接到药房取药，而不需要划价和交费。同样，对需要检查治疗的病人，医生开出各种检查治疗单后，病人即可进行检查和治疗，同时刷卡计价华体会hth体育，就医流程得到很大优化。
作为仅次于全球拉链行业龙头YKK的拉链企业，浔兴拉链一直致力于将自己纳入科学化规范化管理的轨道，向国际同行看齐。2006年，浔兴拉链在深圳中小企业板上市，这是泉州第一家上市的拉链企业。在企业锐意进取的步伐中，陈景雄要完成的使命有两个：一是要让IT强劲支撑企业战略；二是让这家民营企业的所有员工接受IT。
上市后，陈景雄将已经制定的IT规划随之跟进为“横向统一、纵向深化”，以适应企业变革，尽快在企业下属新的投资公司之间搭建了一个信息传递的平台。如今，“横向统一”已经顺利完成，企业所有部门都在一个OA办公平台进行信息传递，总部和下属公司的网站也实现了统一。在“纵向深化”上，2007年上线的ERP系统帮助浔兴拉链填补了很多管理盲区，更改变了浔兴拉链手工作业的方式。对陈景雄而言，让所有员工接受IT是个非常艰巨的工程。陈景雄寻找了很多方法，2007年开始实施ERP后，他坚持每天在企业内网上写博客，让所有同事了解项目进度和ERP究竟能给企业带来什么好处。坚持半年多的写作、20多万字的博客，打动了很多同事，使得ERP实施顺利起来。
2007年12月31日晚，随着厦航MF8132航班从北京飞抵厦门高崎国际机场，厦航在2007年共运输飞行15.9万小时，与2006年比增长14.86%；运输总架次92824，同比增加14.13%，大幅超额完成了利润指标并创历史新高，实现了企业连续第21年盈利。这些年来，厦航屡次获得代表航空安全最高荣誉的航空安全流动奖杯“金鹰杯”，还屡次获得航空安全“金雁杯”，两杯双双落户厦航，创下中国民航界先例。在这背后，是陈鹰率领的IT部门对140多条航线个营运基地的强劲支撑。每一架飞机起飞之前，从负责总体调度的指挥中心，到负责机长、副驾驶等机组调度的飞行员调度、调度空乘人员的旅客服务部、负责飞机运力资源的机务部，再到调配航线的客运部，还有负责地面服务保障的旅客服务部，以及飞机餐饮的配餐部，所有部门无一不是在陈鹰率队打造的IT平台上紧密协作，他们共同提升了厦航的飞机准点率。
2007年，陈鹰实施的厦航地空数据链系统，令其不仅可以与飞行中的飞机进行实时数据通信，还能对这些数据进行深入应用，全面提升运行控制水平。
提及未来，窦林卿觉得自己很幸运。按照计划，他手中的IT工具将直接引导企业走向新生的商业模式──“终端+电子图书库”——一种互联网时代的数字出版，星火的生产、销售方式将随之而彻底改变。同时，窦林卿负责的IT部门也将不仅为星火的业务部门提供IT支持和服务，还将上升为整个公司的新业务部门，从辅助部门变成主要业务部门。
这几年，国内教育出版行业的激烈竞争给了窦林卿深刻的启示，从5年前每年的业务都保持增长，一直到现在民营书业的出版公司多如牛毛、价格已经拼到了3折、甚至两折。在一个变动的行业中，虽然企业规模在不断壮大，但如果想在竞争中立于不败之地，原来靠品牌，现在要靠创新。窦林卿用“数字出版”的宏伟计划，让星火这家在英语词汇类教辅图书拥有金字招牌的民营出版企业有了通向未来的广阔视野。在未来10年，随着阅读终端的多样化，星火是否拥有强大、可定制的内容产品输出能力，将决定星火是否能够达到一个新的高度。而IT能力和CIO的视野，也将决定这家企业是否拥有转型机会。对窦林卿而言，现在才是应对变革的开始。
2007年对于海王星辰连锁药店公司而言，是非常重要的一年：11月，它在美国纽约证券交易所上市，成为中国第一家在美国上市的医药零售企业；这一年，它以平均1天开1.5家店的速度扩张着，成为国内规模最大的直营连锁药店，拥有近2000家药店、销售额达到20多亿元。
在企业扩张的过程中，范国伟逐步整合的集中信息管理系统有力地支撑了快速开店和供应链管理。不过，在他看来“做大与做强并不矛盾，但是对IT来讲，做强是它更重要的工作”。2005年，范国伟将企业所有药店的数据集中到了总部，从那时起海王星辰便能做到针对1000多万名会员中的600多万名活跃会员，进行精准营销。例如，当业务部门决定针对会员做慢性病知识普及的营销活动后，IT部门能很快从会员信息中查找到目标群体，而后用短信通知会员参加活动，“顾客在别的药店得不到这种服务”。当营销活动结束后，范国伟可以很快向业务部门提交此次营销活动所增加的销售额。企业上市后，范国伟面临着更大挑战，他需要在总部集中与分部灵活性之间掌握好平衡，让分部更好地贴近市场，使总部更优地从市场中提炼精华。
2001年，招商局物流集团在组建阶段就认定IT是第三方物流区别于传统储运业务的核心竞争力之一。高远在企业筹建时就到了招商物流，他在对行业的IT应用进行深入调研后，决定在深圳总部建立集中的物流执行信息系统。
2005年开始，招商物流将差异化的IT系统成功转换为竞争优势，在大部分物流企业只能做到单点作业时，他们就实现了网络化运输的业务模式，通过统一的信息系统接收客户订单、把它转入业务系统后，其分布在全国的各分支机构可以立即收到订单，而后快速将处理结果及时反映到信息系统当中，甚至可以在任何一个业务出据具一格式的运作报告。IT使得招商物流无须协调各分支机构，也不需要不断确认订单信息的准确性，效率大大提升。此外，他们还可以通过IT平台实时向客户提供货物的库存状态、数量、产品的销售情况，在途运输的产品离开仓库、装运、中途和到客户手中的时间等信息。凭借IT优势，招商物流吸引了不少全球和国内500强客户，并于2007年跻身招商局集团的10亿元子公司的行列。这几年，在高远的带领下，招商物流的IT部门还成功实现了转型，由单纯满足业务需求的部门，变成提供业务模式推广的部门。
在服装业，没有一家企业像雅戈尔这样敢于大手笔投资，建立一体化的产业链。从2003年以来，雅戈尔连续4年投资30多亿元，在纺织城、服装城和销售终端3方面重拳出击，建立了“纺织-服装-零售”一体的垂直产业链。目前，雅戈尔拥有占地500亩的纺织城、占地400亩的服装城，以及100多家分公司、400多家自营专卖店、1100多个终端销售网点。
这个庞然大物却对市场反应不慢反快。如今，顾跃军打造的IT系统已经延伸到雅戈尔一体化产业链的每个环节，从染色、织布到后处理，每个环节的生产计划都由IT系统安排得井井有条。对于外销的客户，则可以通过授权登录雅戈尔的网站，查询订单的执行情况。在制造环节，原本是少款式、大规模生产的流水线也被改造得很灵活，ERP系统能以每周为单位，为每条生产线安排生产计划。另外，通过IT对销售终端的管控同样有力，从库存到资金流、市场状况的预测及各区域的调货，雅戈尔的IT系统为梳理销售流程、规范销售终端的管理都奠定了坚实基础。2007年，雅戈尔服装销售额较2006年增长10%以上。
四川省投资集团是四川省政府的主要投资主体、授权的国有资产经营主体和重点建设项目融资主体。作为总资产达600多亿元的投资控股公司，投资范围涉及能源、原材料工业、基础设施、第三产业等4大核心经营领域，旗下拥有10家全资子公司、控股12家公司，参股多个大中型项目。
如何管理这些各行各业的公司和投资项目？在以前，是件麻烦事。这些企业或项目遍布四川各地，有的地处偏远，要给川投集团汇报材料或开会，路上就得花好几天。更棘手的是，有的下属企业出于维护自身的利益，不愿将企业纳入到川投集团的信息化管理轨道中。对此，关丽在集团领导的支持下，她和下属企业开诚布公地剖析管理盲点、通过内部网搭建信息化项目组办公平台、进行流程优化、办公软件基础技能等培训，逐步提升集团所有员工对信息化的关注度。
些外，随着EOSS(川投集团企业支撑执行)平台的上线，川投的计划、财务等多种数据源得以集成，业务流程也实现了整合，全面提升了川投集团的执行能力。另外，关丽牵头实施的全面预算管理系统，以预算为突破口，分层、分级加强了对下属企业的管控。
新东方教育科技集团于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市。企业上市后，官冲面对的挑战不仅是应对萨班斯法案，更重要的是如何用IT支撑新东方的扩张，实现精细化管理。
官冲从2004年开始为企业扩张做IT准备，率领团队自主研发的管理系统，已经推广到分布在31个城市的32所学校中。IT系统使得新东方的学员报名后，凭着听课证便能坐在指定的教室和位置上课；实现了给不同班级排教室、给3000多位老师排课的自动化。这些应用包括很多变量，比如教室的租期多长、如何能将教室的利用率达到最高。而对老师的管理则更为复杂，新东方的老师中有的是新东方自己的师资，有的是短期聘请的，有的则是长期聘请的，每个人的酬劳都不一样，IT系统可以计算出每堂课的成本。另外，有的老师一天之内要到几个教学点上课，IT系统在排课时给老师留出路途时间。诸如此类的细节还有很多，官冲一手打造的IT系统令新东方在竞争激烈的语言培训教育市场保持了竞争力。2007年，官冲优化了网上报名系统，学员可以在网上预定课程、甚至座位，降低了退班率。仅这一项目，就给新东方带来了4000万元收入。
国内的传统旅行社行业平均利润率不足1%，既使身为旅行社老大的国旅总社也不例外。2004年，携程模式迅速崛起，使国旅总社受到启发，开始进军利润率更高的在线旅游运营领域。承担这个战略任务的正是郝戈华。作为企业战略决策的执行人，郝戈华有着清晰的电子商务理念——用IT与互联网技术，整合传统旅行社的优势资源，做旅游的在线运营商。
郝戈华利用IT，将国旅总社分立的业务部门统一在电子商务平台上，将所有的线下业务转换成为线上产品进行分销，并借这个过程进行了业务流程的重新梳理，实现了实时交易。国旅的电子商务部还将分销平台和后台ERP系统进行实时联通，使客户通过前台销售平台产生的订单能直接传递到后台各支持系统处理，形成管理闭环。目前，国旅的客人通过网站，可以办理入境、出境、国内酒店、机票、火车、国际列车、国际游轮、长江游船、签证等全方位旅游业务。国旅对资源的整合程度，在国内旅行社独占鳌头，成为第一个实现咨询预订一体化的旅行社。现在，郝戈华开始向各国旅分社推广这套系统及其承载的管理体系，进而实现整合国旅整个网络资源的任务。
广西柳工在全行业普遍进行国际化扩张的浪潮下，将原本计划5年实现150亿元的战略目标提速为3年完成，这使得黄敏备感压力。于是，他迅速将业务流程变革提上日程。在利用统一的IT系统解决了工程机械行业常见的销售与生产环节矛盾后，黄敏带领IT部门对企业的业务需求进行了全面而深入的调研，最后将柳工的核心竞争力锁定在成本控制上，而他的任务就是利用IT手段凸显企业的核心竞争力。
之后，黄敏确定了内部流程变革思路，把原本只供应企业产品的一些关键零组件生产部门独立成配件事业部，既对内供应，也对外销售，通过规模生产和对外销售，降低生产成本，使之尽可能转化为利润中心。柳工又在IT管理平台的基础上，建立了资源共享的公共服务和管控平台，使信息化平台成为柳工管理变革的支撑平台。这个管理平台最先在生产挖掘机的第二大事业部试运行，令库存周转率提高20%。目前，为配合柳工在世界各地收购企业、扩充规模的策略，黄敏利用IT平台所承载的运营管理标准，使得被收购企业不管来自哪个国家，都能被迅速地纳入企业的统一管理体系中。
上海浦东发展银行产品开发部的职能是负责浦发银行所有与IT有关的产品开发，这样的部门设置与职能定位在国内银行界不多见。这从组织架构与制度上，更好地保证与促进了银行业务与IT的互动和融合。这个部门成立于2004年，当时蒋瞳就是负责人。他用3年多的时间，引入虚拟团队和资源池的理念，让120多人的团队高效地保障了浦发银行所有业务部门对IT的需求，加快了创新性产品与服务的推出周期。
在保证浦发银行现行业务的基础上，蒋瞳领导团队进行了诸多创新，其中不少都是国内银行界的第一：他们建立了全行集中的数据中心，集约化处理所有单据，降低了纸面票据分散处理的业务风险；2007年，浦发还创造性地利用数据仓库工具，初步搭建起业务智慧平台。建立在这个平台上的CRM系统，给浦发银行的业务部门有甄别地向客户营销金融产品提供了切实的可能。蒋瞳从不将自己的工作局限在产品需求的收集与产品的内部交付上，他非常重视与业务部门之间的沟通，他一半精力用在与业务部门打交道上，向他们推销创新理念、推动业务部门应用系统、学会使用数据创造业务价值。
在中国汽车行业做第三方物流不是一件容易的事，因为不少整车企业相信只有自己控制物流公司，才能有效降低物流成本。然而长久物流却成功跻身中国汽车物流企业市场份额前三甲，它之所以能在行业中破冰而出，关键在于其低成本的物流运作及透明化专业化的物流管理。支撑这些能力的是其覆盖整个物流网络的运输管理信息系统(TMS)、实时监控车辆运行状况并能进行线路优化、转载优化、异常处理的GPS信息系统。通过TMS系统，长久将整车厂下达的运输定单每天分派到自有或协作运输车上，并马上组织装车、领取路途费等，以便在合适的时候让合适的车辆抵达合适的地点。它的每辆车上都装有GPS接收器，可以通过GPS系统24小时监控在途车辆，不仅能及时响应和处理在途突发事件，还能把相关信息及时传递给整车厂、经销商。
这种有别于传统物流公司的经营方法，让长久赢得了一汽、奇瑞等19个整车客户。2007年，它的营业额达到8亿元。长久这套具有竞争力的信息化平台的构建者就是孔祥宁。他除了负责后台建设外，还负责物流业务，他觉得企业几乎没有一项业务能离开信息化独自运转。
万达是国内商业地产行业的领军企业，在全国近30个城市有70多家分子公司，业务由商业地产领域扩张到百货、影院、物业等业务领域。梁严根据企业跨区域、跨行业发展的需求，用OA、财务、人力等管理系统构建了企业的基础管理平台，又在此基础上集成了不同的业务管理系统，形成国内第一套融入商业地产及相关产业所有业务流程的高度集成的管理系统。这套体系覆盖了万达的项目管理、财务管理、营销、物业等所有业务需求，使从合同签订、招标施工、付款审批、合同执行等整个业务流程都能在统一的平台上管理。
根据万达在业内率先提出的定单式商业地产概念，梁严以一体化的管理系统支持企业在同一座商业广场内，为不同客户量身打造他们最满意的店铺和服务。配合万达不断改进的企业文化，梁严不断用信息系统固化企业流程，使之具有更广泛的适应性，以配合企业不断进入新的领域、发展新业务。他搭建了全国最大的MSTP多业务平台广域专网，使企业高层可以随时监控到子公司的每一张图纸。IT帮助万达大幅降低了出差、开会及异地管理所带来的成本。
中国制造要想获得全球竞争力，产品质量是回避不了的问题。要想控制好产品质量，企业必须能够实现从原材料到出厂成品的整个生产过程、每个操作细节的跟踪与控制。对于大部分中国制造企业来说，这是一项挑战极大的管理要求。不过，对海格来说，这不再是难题，粱耀初借助条形码实现了这个管理要求。海格的产品从原材料采购开始，就被贴上条形码，之后条形码伴随产品的整个加工过程。海格的管理系统对整个过程的跟踪和控制，就是通过扫描每个操作关键点的条形码实现的。在海格，条形码不仅用来跟踪产品加工过程，也是管理控制员工的手段，每个员工的工号都以条形码的形式被扫描进系统。生产线上的员工每次操作前，首先扫描自己的工号，再扫零配件的条码，完成这道工序时，要再次对相关条形码信息进行扫描，以保证员工与零配件加工工序一一对应。因此，对最终成品来说，它用了哪个批次的材料、材料什么时候进厂、哪些供应商提供的；整个加工、调试、检验过程经手了哪些员工，每个员工操作用了多长时间；过程中出现什么样的质量问题、怎么修正等，都能被系统详细记录。这个信息透明的系统，不仅做到了过程实时控制，也对成品质量实现了过程追溯。
从2006年三四月开始，中国快速进入牛市，证券行业呈现爆发式增长，而技术瓶颈却挑战着不少券商，扩容成为证券CIO一段时间之内的工作重点。廖亚滨凭借对行业的深入了解，从容应对了这个挑战。“任何变化都不是一夜之间到来的，它从萌芽到成长、成熟，再到衰败，都有一个过程，在变化的萌芽阶段就不能忽视它。”国信证券在2006年5月，对集中交易系统开始做分层的动态监控，分析了当客户数量增长时，对带宽、硬件设备、数据库，甚至供电、空调设备的要求，并制定了相应的警戒值。当市场井喷到来时，廖亚滨用相对成熟的套路，将扩容落实为常规工作。
廖亚滨是中国证券业入行最早的CIO之一，也是营业部级证券交易系统的缔造者之一。他亲身经历了中国证券市场多年来的起落与几乎所有的技术应用。一路走来，近几年他常常回顾与反思中国证券行业的技术发展路径。这让他在IT对业务的支持上，秉持敏锐捕捉、快速应对的理念，在保证IT与业务发展保持同步之余，还能对一些涉及企业未来发展的IT应用与趋势，提前进行实验与储备，务实地给企业发展提供恰当的支持与推动。
华夏基金是国内最大的基金管理公司之一，在2007年这个全民理财年中，华夏基金的基民飞速增长到1000万，华夏基金成为北京最大的短信SP客户。客户服务成为刘乃若需要迫切应对的业务需求，他和IT团队探索用电子邮件、网站等新的服务渠道，向数量庞大的基民提供了较到位的服务，巩固了华夏基金在基金市场中的品牌与市场地位。
2002年，刘乃若进入基金行业，他经历了国内基金市场从冷到温、再到火爆的全部历程。对企业内外部环境的变化，他有着清醒的认识——“变化才是永远不变的主题”。几年的行业浸淫，让刘乃若形成了一套成熟的IT哲学，他反对简单地将IT单独从基金公司的业务中拎出来，觉得IT本身就是基金公司正常业务的一个部分，IT是工作模式和工作内容。他认为，对基金行业而言，IT有两个最基本价值：第一是可以量化工作，“不仅量化绩效考核，更可以量化风险、投资回报率、客户回报率”；第二是能将投资原则和行为通过图表、数学模式可视化，形成可重复、可积累的知识。因此，刘乃若希望信息系统能帮助华夏基金将投资文化和服务文化沉淀下来。
作为中国经营资产总量最大的区域电网公司信息化领导者，刘永奇着眼行业发展与改革趋势，积极规划和推动华北电网的企业信息化的进行。随着电力体制改革的深入，电力企业从垄断向市场化转型是大势所趋。2006年初，华北电网公司进行企业变革，将信息化视为重要手段，其规划的5E工程即EAI(企业级信息技术集成平台)、ERP(企业经营管理系统)、EAM(数字化电网生产管理系统)、ECM(客户管理系统)和EMS/MOS(一体化能量管理/电力市场技术支持系统)，将华北电网运营的所有业务和管理集成到管理信息平台之上。
在华北电网近年确立的战略发展核心业务500千伏输电业务上，2006年底上线千伏EAM系统，将占企业一半资产以上的所有500千伏输变电业务管理起来。这些系统中规范有效的数据进而成为业务决策和判断的基础。此外，华北电网信息化的一个重要特色是，克服复杂和涉及面广的困难，五E工程同时启动、同步实施，这个做法在业内业外都是一个勇敢的尝试。尽管华北电网不是中国电网行业信息化的先行者，但其规划的周密，实施的深度、广度及效果都在业内可圈可点。
隆鑫以70多亿元销售额位列行业第二，它的下一个目标不是造车，而是要为摩托车、汽车、水泵、除草机等各种动力机提供配套的发动机，成为全球最有竞争力的热动力机制造企业。隆鑫实现这个目标的底气，来自它被宝马选定为其欧洲以外摩托车发动机的唯一供应商。负责信息化建设的刘佑兴早在为企业的战略目标“粮草先行”地规划信息化战略了，他要打造一个适应国际化发展的整合的集团型信息化平台。于是，在这个拥有制造隆鑫、劲隆摩托车、发动机、休闲越野车、通机等多个产品的集团里，刘佑兴首先解决了标准不统一、信息彼此隔绝的问题。为此，在制定标准、统一信息编码方面，他用了4年。
与宝马的合作，则为他的信息化提供了高起点的切入点。宝马对供应商的信息化系统要求很高，宝马认为产品质量和成本控制都必须由信息系统来支撑，因此，按照宝马的要求，刘佑兴把相关质量体系标准和生产、供应链标准。